Esti client SeniorERP? Login aici
Implementare ERP, CRM, BI, SFA si SCM pentru distributie, productie, servicii si retail

ERP- Implementare ERP, Riscurile Implementarii ERP, Analiza tipurilor de organizatii, Motivatia Implementarii ERP

Succesul implementarii unui ERP este un subiect cu o lunga istorie, care a generat o cazuistica bogata. In incercarea de a creste sansele de reusita a unui demers de acest fel, au fost create modele de implementare ERP, prezentate retete de succes, au fost examinate cazuri extreme, in general negative, care sa ajute la evitarea greselilor uzuale…

In ciuda acestor resurse de informare disponibile, beneficiile majore aduse de un sistem ERP implementat cu succes (optimizarea stocurilor, reducerea costurilor operationale, cresterea productivitatii, scaderea timpilor de raspuns in relatiile cu partenerii, raportari in timp real, management financiar imbunatatit, actualizari legislative, eliminarea datelor redundante etc) determina companiile sa inceapa procedurile in vederea achizitiei unui astfel de sistem, fara a lua in calcul elementele strict necesare reusitei implementarii.

Riscurile Implementarii unui sistem ERP

Ca urmare a experientei practice, am observat existenta anumitor corelatii intre nevoile care au determinat luarea deciziei de achizitionare si riscurile aferente implementarii. Aceste corelatii se datoreaza, in principal, canalizarii aproape exclusive a eforturilor companiei in a identifica si achizitiona un sistem care sa raspunda necesitatilor acute, constientizate, ignorand ansamblul problematicii. Datorita valorii investitiei intr-un ERP, decizia de implementare ERP este amanata pana la momentul in care se constata o imposibilitate a continuarii afacerii in conditiile curente. Deja, in acel moment, una sau mai multe deficiente in modul in care sunt desfasurate procesele de afaceri, genereaza o stare de frustrare majora in interiorul companiei, pe segmentele afectate, determanind managementul companiei sa achizitioneze un sistem care sa elimine, in primul rand, aceste tensiuni. Evident, din acest moment, se pot comite o serie de erori pe care vom incerca sa le evidentiem.

Vrei sa afli mai multe detalii?

In general, conform studiilor publicate, exista doua tipuri de motivatii care determina implementarea unui ERP:

1. Motivatii tehnologice

  • Inlocuirea unui sistem informational neintegrat (mai multe aplicatii, depasite tehnologic sau nu, in care se opereaza independent).
  • Inlocuirea unuia sau mai multor sisteme depasite tehnologic, integrate sau nu.
  • Imbunatatirea calitatii si accesibilitatii informatiilor.
  • Integrarea proceselor de business si a sistemelor care le sustin.
  • Achizitia unui sistem capabil sa sustina cresterile prognozate de business.
  • Simplificarea procesului de integrare a noi business-uri (achizitia unor alte companii) in infrastructura tehnologica curenta.

2. Motivatii operationale

  • Optimizarea proceselor de business
  • Reducerea costurilor structurale
  • Imbunatatirea timpilor de raspuns la cererile clientilor
  • Simplificarea proceselor de business complexe, dar ineficiente
  • Implementarea a noi strategii de business
  • Expansiunea masiva a businessului
  • Standardizarea proceselor de afaceri la nivelul companiei.

Statistic, cei mai importanti factori de risc care afecteaza procesul de implementare ERP, sunt:

Lipsa implicarii top managementului in implementare.

Delegarea totala a responsabilitatii duce la neintelegerea dimensiunii proiectului, la neconstientizarea eforturilor umane depuse si a estimarii incorecte a necesarului de resurse. In cazul aparitiei unui impas major, managementul nu poate lua decizii corecte, obiective, pentru deblocarea situatiei.

Definirea deficitara a cerintelor.

Aceasta situatie apare ca fiind responsabila pentru 60% din totalul implementarilor esuate, deoarece in baza cerintelor definite se selecteaza sistemul ERP.

Selectia unui sistem ERP nepotrivit.

Pe langa definirea deficitara a cerintelor, procesul de selectie mai este puternic afectat urmatorii factori:

  • Timpul pe care echipa responsabila il aloca analizei diverselor sisteme.
  • Selectarea unui sistem pe baza experientei avute de catre catre factorii de decizie cu acel sistem in cadrul unor alte companii, in joburile precedente, fara a tine cont de diferentele dintre organizatii.
  • Selectarea unui sistem direct de catre management, fara a tine seama de opiniile celor implicati direct in desfasurarea proceselor.
  • Selectarea unui sistem specializat pe activitati de productie pentru o companie de import si distributie, sau invers.

Alocarea inadecvata a resurselor.

Lipsa implicarii top managementului in implementare sau dorinta de a reduce costurile implementarii conduc la suprasolicitarea echipei de implementare si nu numai. Adeseori persoanele desemnate ca fiind responsabile de proiect nu au experienta necesara unei implementari si nu sunt factori de decizie in cadrul organizatiei. Un exemplu clasic este desemnarea exclusiva a responsabilitatii implementarii in sarcina departamentului IT.

Rezistenta la schimbare.

Datorita subestimarii efortului implementarii, managementul nu isi motiveaza suplimentar organizatia in vederea asimilarii active a noului sistem. Acest lucru, combinat cu evitarea asumarii responsabilitatii schimbarilor, cu lipsa de comunicare si cu nesustinerea vizibila a proiectului de catre top management, creeaza premisele respingerii noului sistem.

Neestimarea corecta a timpilor si eforturilor.

Nu de putine ori am auzit din partea conducerii unor companii care doreau implementarea unui ERP urmatoarea viziune: un ERP este ca si o masina. Pleci de la o configuratie standard, selectezi optiunile dorite, platesti, primesti cheia, alimentezi, si esti pregatit de plecare. Este destul de clar care este finalitatea unui proiect pornind de la aceste asteptari.

Maparea incorecta a proceselor de afaceri pe sistemul ERP.

Lipsa de exprienta a implementatorului, dublata de o definire deficitara a cerintelor, pot conduce la o scadere dramatica a productivitatii si la respingerea rezultatelor implementarii.

Asteptari nerealiste privind beneficiile.

Complexitatea procesului de implementare ERP, impactul major aspura organizatiei, curba de asimilare a sistemului de catre personalul utilizator, conduc la amanarea momentului in care beneficiile incontestabile devin vizibile.

Training inadecvat.

Subestimarea de catre ambele parti a necesarului de training, lipsa de atentie in cadrul sesiunilor de training, sacrificarea acestora in favoarea rezolvarii problemelor operationale curente, conduc in momentul lansarii in productie a sistemului, la o blocare totala sau partiala a activitatii organizatiei.

Planificarea si urmarirea deficitara a proiectului implementarii.

Daca procesul de implementare ERP nu este detaliat intr-un plan de proiect, cu etape clar definite, cu faze de acceptanta si responsabili, cu resurse alocate pe fiecare faza a proiectului, nu se va putea urmari desfasurarea implementarii, arderea etapelor, nivelul operational al proiectului, timpii ramasi pana la finalizare etc.

Slaba comunicare in cadrul proiectului.

Organizatia trebuie sa fie in cunostinta de cauza in ceea ce priveste ratiunea implementarii unui sistem ERP, ce eforturi sunt necesare si ce beneficii vor rezulta in urma implementarii. Procesele implementate in ERP au un caracter interdepartamental, o buna comunicare este esentiala in asimilarea coerenta a acestora la nivelul organizatiei.

Reduceri de costuri nefundamentate.

Din dorinta de a reduce costurile aferente implementarii, se poate opta pentru reducerea sau eliminarea anumitor faze ale implementarii, pentru reducerea perioadei de training sau pentru restrangerea echipei de implementare. Companiile mari pot opta pentru lansarea in productie a sistemului fara o faza de simulare si acceptanta, in ideea ca eventualele minusuri se vor mai corecta pe parcurs. Riscurile asumate in acest fel sunt uriase in cazul aparitiei unei situatii neprevazute, care poate bloca organizatia.

In ceea ce urmeaza vom prezenta un “mix” de motivatii si riscuri, in functie de cazurile frecvente intalnite in piata, in functie de situatiile in care se afla organizatiile, relative la implementarea unei solutii de tip ERP:

1. Compania nu are un sistem integrat, activitatea a crescut, managerii nu mai controleaza afacerea.
2. Compania are unul sau mai multe sisteme informatice care nu mai satisfac necesitatile curente.
3. Compania a esuat in implementarea unui sistem ERP si decide reluarea procesului.
4. Compania pierde teren in fata competitiei si vede in implementarea unui sistem ERP o solutie salvatoare.

Iata aceste situatii detaliate mai jos:

1. Compania nu are un sistem integrat, activitatea a crescut, managerii nu mai controleaza afacerea.

Acest caz este cel mai predispus la rezultate extreme. Daca proiectul reuseste, diferentele pozitive vor fi atat de mari, incat cazul va deveni de referinta, daca esueaza, distruge increderea in sistemele “minune” pentru o perioada lunga de timp.

Riscuri:

Definirea deficitara a cerintelor.
Daca in cadrul organizatiei nu exista o persoana care sa mai fi participat la o implementare de ERP, exista probabilitatea ca managementul sa nu fie constient de riscurile implementarii. Deci nu isi vor defini obiectiv nevoile.

Selectia unui sistem ERP nepotrivit
Nu sunt definite cerintele.
Fiind la primul contact cu un sistem ERP, totul va fi mirific in cadrul prezentarilor, exista riscul sa fie ales primul sistem vizionat.

Slaba comunicare in cadrul proiectului.
Fiind o companie condusa la modul antreprenorial, este foarte probabil sa nu existe definite procese de lucru. Sunt necesare sesiuni de comunicare legate de modul cum vor decurge “lucrurile” in viitor.

Neestimarea corecta a timpilor si eforturilor

  • Neexistand procese, nu sunt definite asteptarile, se stie numai ca “asa nu se mai poate continua”.
  • Training inadecvat.
  • Este necesar un training prelungit, cu multe etape de verificare a nivelului de absortie a cunostintelor.
  • Este foarte posibil sa nu existe rezerve de timp alocat trainingului, datorita problemelor curente care depind exlusiv de abilitatile personalului.

Reduceri de costuri nefundamentate.

  • Nu exista infrastructura IT.
  • Costul final al proiectului poate determina decizii de reducere a acestora.

Maparea incorecta a proceselor de afaceri pe sistemul ERP
Probabil compania este la un nivel in care flexibilitatea este un avantaj de business decisiv. Implementarea unui ERP rigid, foarte complex in raport cu activitatea prestata, va duce la pierderea acestuia. Vor fi la fel de rigizi ca si competitorii lor mai puternici, dar fara avantajele acestora.

2. Compania are unul sau mai multe sisteme informatice, integrate sau nu, care nu mai satisfac necesitatile curente.

Riscuri:

Definirea deficitara a cerintelor.
Compania se concentreaza pe identificarea unui soft care sa rezolve problemele curente, se pierde din vedere ansamblul.

Rezistenta la schimbare.

  • Exista deja create automatisme care vor fi greu de inlaturat.
  • Exista diferite grade de satisfactie in legatura cu diversele softuri utilizate. Daca se abordeaza o implementare simultana la nivel de companie, se va crea un curent negativ acolo unde noul sistem nu va acoperi la fel de bine cerintele precum vechea aplicatie, desi per ansamblu valoarea adaugata a noului sistem este incontestabila.
  • Datorita existentei mai multor aplicatii, exista un oarecare grad de independenta si flexibilitate. Noul sistem fiind integrat, va impune o rigoare in fluxurile companiei care va genera initial tensiuni, mai ales interdepartamentale.
  • In cadrul procesului de implementare, se vor descoperi tot felul de detalii care erau tratate mai accesibil in vechile aplicatii, probabil foarte customizate de-a lungul timpului pe specificul clientului. Daca nu se intelege ca procesul de adaptare este unul de durata, se poate bloca implementarea, pierzandu-se din vedere beneficiile majore aduse de un sistem integrat, care si el va fi adaptat in timp.
  • Daca sistemele curente sunt dezvoltate inhouse, exista probabilitatea ca si creatorii lor sa fie un puternic factor negativ pe parcursul implementarii. Vor fi evidentiate in permanenta eventualele puncte slabe ale implementarii, incercandu-se crearea unui curent negativ privind succesul proiectului.

3. Compania a esuat in implementarea unui sistem ERP si decide reluarea procesului.

Riscuri:

Rezistenta la schimbare.

  • Implementarea demareaza pe un teren minat. La prima senzatie de deja-vu, reala sa nu, toate frustrarile precedente vor reveni.
  • Din dorinta de nu repeta greselile trecutului, procesul de decizie al noului sistem este complicat, de durata, se cer foarte multe opinii, nu toate obiective. Exista riscul ca, la final, sa se repete greseala precedenta, intr-o alta forma. Se trece de la o extrema la alta.

Slaba comunicare in cadrul proiectului.
Efortul implementatorului de a gestiona asteptarile si de a controla perceptiile in diversele faze ale proiectului sunt enorme. Factorii decizionali ai clientului care au responsabilitatea proiectului trebuie sa fie bine pregatiti si dispusi sa ia masuri extreme pentru a garanta finalitatea implementarii.

Definirea deficitara a cerintelor.

  • Lipsa unei analize obiective privind cauzele esecului precedent, in situatia in care noul implementator este lipsit de o mare experienta, pot conduce la asumarea exclusiva a raspunderii proiectului in curs de catre acesta, din dorinta de a prinde clientul. Riscurile sunt in acest caz majore pentru ambii parteneri.
  • Lipsa implicarii top managementului in implementare.
  • Lipsa de motivatie a personalului care a trecut deja printr-un proces traumatizant poate reduce masiv sansele de reusita.

4. Compania pierde teren in fata competitiei si vede in implementarea unui sistem ERP o solutie salvatoare.

Riscuri:

Asteptari nerealiste privind beneficiile.
Clientul ignora faptul ca ERP-ul este un instrument complex care optimizeaza/automatizeaza niste procese de business functionale. In situatia in care aceste procese nu sunt coerente, din diverse motive, implementarea unui ERP va avea un efect contrar asteptarilor.

Neestimarea corecta a timpilor si eforturilor.

  • Resursele umane si financiare investite vor adanci si mai mult situatia clientului. Este celebra sintagma “operatia a reusit, pacientul este mort”.
  • Multe alte riscuri care decurg din diferenta dintre asteptarile clientului, resursele sale disponibile si contextul specific ecosistemului de business al clientului.

Vrei sa afli mai multe detalii?