Esti client SeniorERP? Login aici
Implementare ERP, CRM, BI, SFA si SCM pentru distributie, productie, servicii si retail

Strategii generice de Supply Chain ale afacerilor competitive

Articol scris de: Dr. ec. George Ogrinja, Director Supply Chain, Profesor asociat Facultatea de Cibernetica, Statistica si Informatica Economica, ASE Bucuresti

Continuarea articolului Ce strategie de Supply Chain se potriveste cel mai bine afacerii mele?


2. Strategia de diferentiere (Differentiation) este a 2-a strategie generica de competitivitate a unei companii. Aceasta se bazeaza pe avantajele competitive ale unei firme fata de alte companii similare din piata in cazul in care poate dezvolta pentru clientii sai produse si servicii care au caracteristici unice. Desigur, pentru ca aceasta strategie sa fie una de succes, costul de a dezvolta aceste caracteristici unice trebuie sa fie mai mic decat costul produselor premium, pentru care cumparatorii acestui segment sunt dispusi sa plateasca oricat. Strategia de diferentiere poate conduce la dezvoltarea capacitatilor companiei in domeniul proiectarii, fabricarii, distributiei produselor sau la cresterea nivelului de servire a clientilor.

Va prezentam cateva companii din diverse domenii industriale care aplica strategia de diferentiere:

a)Amazon, cel mai mare retailer de Internet din lume care ofera clientilor sai o mare varietate de produse — carti, DVD-uri, electronice si alte marfuri — s-a impus ca cel mai de incredere retailer online prin intermediul unei strategii eficiente si sigure de realizare a comenzilor clientilor. Amazon vinde produse din surse extrem de variate la preturi foarte mici, folosind instrumente proprii inovatoare de marketing online si logistica.

De exemplu, modelul de livrare al cartilor electronice folosind e-book-ul Kindle face diferentierea clara intre Amazon si competitorii sai. Odata Kindle achizionat, Amazon ofera prin intermediul produsului sau inovativ si personal, accesul gratuit la foarte multe biblioteci online de informatie publica.

b)Samsung si Apple. Aceste companii nu ofera cele mai ieftine produse in piata, in schimb ofera clientilor pentru o scurta perioada de timp cele mai cautate produse, cel putin pana la aparitia de noi produse in piata.

c)Gazprom – reprezinta cazul unei firme care dispune de o singura resursa (produs) cu valoare mare de intrebuintare (gazul) si se diferentiaza de ceilalti competitori prin volumul deosebit de mare al ofertei si reteaua sa de distributie multinationala foarte extinsa.

3. A 3-a strategie generica este: „Strategia bazata pe flexibilitate” (Responsiveness) care ofera clientilor produse si servicii cu valoare adaugata mare intr-un interval de timp foarte scurt dar la costuri operationale relativ mari. Capacitatea de flexibilitate a companiei poate fi definita ca fiind „capacitatea de adaptare rapida la modificarile din piata (Flexibility) si de satisfacere a cererilor clientilor in intervalul de timp stabilit (responsivness) pentru a creste sau mentine avantajul competitiv in piata.

Un exemplu foarte concludent de companie din domeniul IT care aplica cu prioritate „strategia bazata pe flexibilitate” este DELL, prin modelul sau de Supply Chain, DIRECT TO CONSUMER. Dell permite unui client sa-si configureze personal produsele IT pe site-ul online al platformei de comert electronic. Dupa finalizare, clientul transmite online COMANDA catre DELL, acesta asambleaza produsele conform cererii din comanda si le EXPEDIAZA clientului in termen de cateva zile. Asistam la o productie de masa configurata dupa cerintele individuale ale clientului (mass-customization) si un timp foarte scurt de raspuns al companiei. Din aceste considerente, strategia Dell este foarte flexibila in raport cu cerintele clientului.

Observatie: Spuneam anterior ca Best in Class company (BIC) adopta simultan 2 sau chiar toate cele 3 tipurile de strategii generice de competitivitate pentru dezvoltarea durabila a afacerii.

De ce durabila?

Stefan Mouzas (2006) prezinta sugestiv in graficul din Figura 1, corelatia dintre Efficiency (Cost leadership) si Effectiveness (reactie rapida si flexibila la schimbarile pietei) si implicatiile abordarii dezechilibrate a acestor strategii. Conform graficului, o strategie unica de tip Ledearship Cost (high efficiency) bazata pe reducerea costurilor, externalizarea activitatilor, subdimensionarea bugetului de marketing si dezvoltare, reducerea investitiilor IT, etc conduce pe o perioada relativ scurta de timp la cresterea profitului operational (improving operational Margins). Eficienta unei companii nu este o masura a succesului in piata, ci este o masura a performantei si productivitatii operationale.

De asemenea, o strategie unica de tip Efectiveness, bazata pe oportunitatile de crestere a business-ului, sustinuta de costuri mari privind alinierea la cerintele pietei (produse noi si inovative, mass-customization, alinierea la variatiile mari ale cererii, etc) conduce la o crestere nesustenabila a businessului.

Strategii generice de Supply Chain

Figura 1. Corelatia Eficienta(Efficiency) si Flexibilitate (Effectiveness)

In plus, sustinem ca numai o crestere profitabila este durabila. Elaborarea unei strategii de Supply Chain care sa ofere simultan companiei flexibilitate (capacitate de reactie rapida la cerintele pietei in schimbare) si eficienta (costuri operationale reduse) este obiectivul oricarui manager de Supply Chain.

Caracteristicile modelului Supply Chain este dat de tipul de strategie adoptat de companie. In Figura 2 sunt prezentate modelele Supply Chain specifice strategiilor corporative de tip Cost Leadership (eficienta) si Flexibilitate (Agile) sintetizate de Sunil Chopra si Peter Meindl (2007) dupa modelul lui Fisher (1997).

Strategii generice de Supply Chain

Figura 2. Eficienta vs Flexibilitate in modelele de Supply Chain

Strategiile operationale traditionale s-au concentrat de cele mai multe ori pe eficienta (costuri reduse) sau flexibilitate sau pe o combinatie a celor doua, adica un mix intre eficienta si flexibilitate.

Conform tabelului din Figura 2, in modelul operational bazat pe eficienta (efficiency), firma se concentreaza pe strategii de reducerea a costurilor in toate departamentele functionale. Aceste departamente acopera procesele de selectie a furnizorilor, productia, proiectarea si dezvoltarea de produse noi, distributia. De obicei, intr-o astfel de strategie, deciziile de productie si distributie se bazeaza pe prognoze pe termen lung, stocul de produse finite este amplasat aproape de cererea de piata, iar selectia furnizorilor se bazeaza mai ales pe criteriul „cele mai mici preturi de achizitie ale produselor sau serviciilor”. Prin urmare, principala sursa de aprovizionare o reprezinta tarile low-cost.

Prin contrast, adoptarea de catre companie a unei strategii flexibile (responsiveness) se concentreaza pe timpul scurt si gradul de realizare a comenzilor, nivelul de servire si gradul de satisfactie a clientilor. Aici, obiectivul principal al companiei nu este de reducere a costurilor operationale, obiectivele tinta fiind focalizate mai degraba pe eliminarea rupturilor de stoc si satisfacerea rapida a cererii din piata.

De obicei, intr-o astfel de strategie, portofoliul de produse este mare, ciclul de viata al produselor este scurt, productia sau asamblarea produselor se realizeaza conform cererii reale a clientului, si mai putin pe cererea previzionata, produsele pot fi personalizate, se formeaza un stoc de siguranta al elementelor care compun produsele personalizate, iar sursele, selectia furnizorilor si strategiile de transport au la baza de cele mai multe ori viteza de raspuns la solicitarile companiei decat reducerea costurilor.

In graficul din Figura 3, dr. David Simchi-Levi, profesor la Massachusetts Institute of Technology (MIT) prezinta un compromis pe care compania trebuie sa-l faca intre eficienta si flexibilitate. Conform graficului, daca strategia curenta A (current strategy) de competitivitate a companiei se deplaseaza numai pe curba mare, exterioara, cresterea in flexibilitate (responsiveness) determina atat cresterea costului de operare al companiei cat si a timpului de raspuns pentru satisfacerea cerintelor clientului.

Strategii generice de Supply Chain Eficienta si Flexibilitate

Figura 3. Corelatia dintre Eficienta (Efficiency) si Flexibilitate (Responsiveness)

O alta alternativa la strategia curenta (A) este conceperea unei noi strategii care sa impinga frontiera strategica a companiei in jos. Daca acest lucru este posibil, atunci pentru acelasi nivel de eficienta (efficiency), va puteti imbunatati timpul de raspuns (punctul B). Alternativ, pentru acelasi nivel de reactie (responsiveness), puteti imbunatati eficienta operatiunilor si, prin urmare, reduce costurile (punctul C). Dar ce este mai important, exista o serie de strategii intre B si C unde firma poate sa-si imbunatateasca atat eficienta de operare cat si timpul de raspuns la solicitarile clientilor.

Asadar, folosind un echilibru intre ambele strategii corporative (Eficienta, Flexibilitate) intreaga curba va cobori in directia de intersectie a axelor pentru a oferi in general o performanta mai buna companiei (direction of improvement).

Desfasurarea operatiunilor afecteaza in general 3 criterii de performanta: cost, timp si nivelul de servire. Din pacate, asa cum este ilustrat in Figura 3 de mai sus acestea sunt obiectivele in conflict, curba exterioara neintrerupta din grafic reprezintand compromisul dintre eficienta si flexibilitate pe care managerul de Supply Chain trebuie sa-l rezolve. Aceasta curba, uneori mentionata ca frontiera eficienta, reprezinta o serie de strategii posibile, fiecare strategie avand un cost corespunzator (efficiency) si timp de raspuns (responsiveness). Intr-adevar, un nivel inalt de eficienta, reprezentat de o strategie de reducere a costurilor operationale, creste de obicei, timpul de servire al clientilor si reduce nivelul de servire. Alternativ, o strategie flexibila (responsiveness) creste costul de servire dar reduce timpul de servire al clientului.

Exista foarte multe corelatii care definesc in final structura si caracteristicile unui model de Supply Chain capabil sa sustina strategia de competitivitate a companiei sau Supply Chain-ului, cum ar fi corelatia (cost, timpul de servire); (nivel stoc, nivel de servire), etc. Toate acestea vor fi prezentate la momentul potrivit in proiectarea unui Supply Chain competitiv.

Continuare: Partea a III-a: Modul in care strategia companiei influenteaza modelul de Supply Chain

Descarca acum prezentarea sistemului SeniorWMS!

 
Comentarii

Bun articolul si foarte util pentru foarte multi cred. Totusi, as vrea sa fac citeva precizari: – articolul are influente din engleza , influente care sunt traduse diferit in diverse zone ale articolului si poate duce la confuzii: de ex responsiveness este tredus la un momentat dat ca strategie bazata pe flexibilitate, iar in alte zone ale articolului este tradus ca sensibilitate la nevoile clientului. Din punctul meu de vedere a doua traducere este mai potrivita si mai corecta. Exemplu dat cu Dell (la strategia de flexibilitate, care de fapt e o strategie de adaptare la dorintele/nevoile(personalizare) clientului decat de flexibilitate) e ok daca consideram acea traducere legata de a doua traducere si nu de prima, dar multe manuale de SCM a caror traducere din engleza nu a fost facuta de oameni de SCM o traduc asa. Flexibilitatea reprezinta, de fapt, capacitatea companiei de a se adapta rapid la schimbarile din piata (exista si definitia asta undeva in articol) si este, de obicei o caracteristica a companiilor mici si nu a companiilor mari. Sunt foarte putine companii mari care reusesc sa fie suficient de flexibile cu costuri rezonabile. O sa dau 2 exemple de flexibilitate ca sa se poata intelege : o barca mica si un vapor care ambele trebuie sa vireze rapid la dreapta. Barca mica va vira mult mai rapid si mai sigur datorita simplitatii operatiunii si datorita gabaritului fata de vaporul mare care are reguli si manevre mai multe de facut. In mod concret un astfel de caz a fost simtit in Romania la introducerea codurilor fiscale pe bonurile de combustibil, atunci cand vaporul mare (OMV Petrom in cazul asta) nu a putut fi suficient de flexibila pentru a reactiona la o cerinta legislativa rapid si de aceea a pierdut clienti in acea perioada VS Mol (sau Agip) de ex care a fost suficient de flexibila sa implementeze modificarile rapid si sa atraga o parte din clientii Petrom care nu aveau rabdare sa stea jumatate de ora pina cand angajatii de la Statiile Petrom faceau facturi.

Multumesc pentru aprecieri si interventie. Am definit in articol flexibilitatea companiei ca fiind “capacitatea de adaptare rapida la modificarile din piata (Flexibility) si de satisfacere a cererilor clientilor in intervalul de timp stabilit (responsivness) pentru a creste sau mentine avantajul competitiv in piata”. Am avut o astfel de abordare, deoarece, asa cum ai remarcat, termenul in literatura romana de specialitate are o interpretare polivalenta si confuza. Consider ca responsivness (satisfacerea cererii clientilor in intervalul de timp stabilit) este o componenta a strategiei de flexibilitate. In ceea ce priveste gradului de flexibilitate dintre companiile mari si mici, intr-adevar companiile mici pot fi considerate mai flexibile, dar DELL prin modelul sau de SC „Direct to Consumer” a demonstrat ca este o companie flexibila si a invalidat aceasta regula generala. De aceea sistemul SC al DELL face parte din categoria sistemelor BestInClass. Multumesc pentru interventie si recomandare.